【文章摘要】集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式、如何设计组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程、如何进行业绩评价体系。
　　

        生产自动化、财务及办公自动化系统目前在大部分企业中已得到应用并发挥了重要作用，大型企业的信息化建设已经进入集成及深化应用阶段。在当前国际金融危机冲击之下，如何依靠信息系统提升企业整体管控能力、降低企业风险，已成为当前石化企业信息化建设的重点之一。

        石油和化工行业是开展信息化建设较早的行业之一，行业信息化经过多年的建设，企业决策者已逐渐认识到信息化的重要性，投入在逐年增加，行业整体信息化应用水平不断提高。据中国石油和化学工业协会调研显示，生产自动化、财务及办公自动化系统目前在大部分企业中已得到应用并发挥了重要作用，大型企业的信息化建设已经进入集成及深化应用阶段。在当前国际金融危机冲击之下，如何依靠信息系统提升企业整体管控能力、降低企业风险，已成为当前石化企业信息化建设的重点之一。

集团化面临管控挑战

        随着当前国际金融危机的蔓延，企业间的并购和重组成为当前发展的战略之一，而在企业并购重组、走集团化和国际化道路的过程中，如何依靠IT系统加强企业管理体系，完善企业治理架构，已成为大型企业关注重点。对此，科技部国家863/CIMS企业管理与电子商务专题组成员、国家制造业信息化ERP认证培训专家组组长金达仁日前表示，对于当前中国的大型企业而言，主要有五个问题制约企业快速发展：整体规模小、研发能力弱、管理水平低、资源消耗大、运营效率低。

        在企业管理方面，中国企业还缺乏有效管理。金达仁指出，在企业集团的管控方面还存在诸多问题，包括管控模式不清晰、管控业务不完整，组织机构不落实、规章制度不完善，管控人员整体业务分析能力不足，管控业务与产业链相关业务未能紧密融合，尚未建立多维度的业务与绩效评价体系，全面预算管理不落实、财务管控不到位，各项计划准确率低、企业资源难以优化配置，尚未建立完整高效的企业集团管控信息系统等。

        石化企业在集团化和国际化发展的过程中仍将面临来自管控方面的挑战。烟台万华聚氨酯股份有限公司常务副总裁寇光武告诉《中国电子报》记者，烟台万华集团的愿景是创建国际一流的化工新材料公司，而这其中包括一流的业绩与管理、一流的人才与技术和一流的服务与品牌。而随着烟台万华的快速发展，集团也面临着来自业务和管理上的挑战：第一，集团化管理更加强调产业链的协同，要发挥集团整体优势，需要促进公司各子业务单元协调发展，企业国际化战略下需要采购、生产、物流、销售等方面的协同；第二，企业组织层级增加、经营区域和经营规模扩张导致管理链条变长的情况下，企业需要提高市场反应速度和内部管理效率；第三，市场竞争加剧、业务范围扩张、产品多样、业务多元化对万华的内部风险及市场风险控制能力也提出挑战。

国际金融危机促使企业加强管控
 

        当前的国际金融危机无疑给我国石化行业带来了很大的影响，在国际金融危机的冲击下，企业面临着市场、价格、资金链等一系列的问题，而依靠IT系统提升企业管控能力和抵抗风险的能力已成为企业的必然选择。对此，中国石油化工股份有限公司信息系统管理部副总工程师吴正宏认为，目前在国际金融危机之下，许多企业开始谈信息系统如何深化应用，从关注信息系统的建设转到关注深化应用和运营维护上来，而石化行业即使没有遭遇金融危机，也会把侧重点放在深化应用和运营维护上。

        吴正宏认为，在国际金融危机下，企业需要有比较严格的管理体制，企业自身要有更强的管理力度和更有效的管理手段。企业原来的管理精细化程度可能不够，这在经济形式好的时候，影响可能不是很大，比如一个大企业里有很多的银行账号，这些账号都存着平时不经常流通的钱，但在国际金融危机之下，就需要对这些账号进行更精细的管理。对这些账号更有效的资金管理依靠人工肯定不行，只能靠IT系统。

        此外，对于企业的运营状况的管理亦是如此。吴正宏表示，对于在国际金融危机中的大型企业而言，不能因为遇到金融危机才加强管控，要有预见性、风险意识和危机意识。要在日常工作中做好基础性的工作，当危机出现时才能很好地应对。因此，从企业的自身利益出发，要求我们加强集团型企业的管控，加大集中管理的力度，而这种集中管理的力度没有IT技术基本上是不可能实现的。
 

信息技术助力企业集团管控

        如今，加强全方位的企业集团管控，提升企业集团竞争力已成当务之急。对于企业的管控能力建设，金达仁告诉《中国电子报》记者，企业集团管控不仅仅是集团层面的业务管控，诸如财务管控、资金管控和内部与风险管控，还应包括人力资源、市场营销、产品研发、供应链、产品制造和售后服务等在内的产业链业务管控，更重要的是要将这些业务在优化与集成的基础上，与IT进行紧密融合。他表示，建立企业集团管控体系，首先要着力研究集团管控模式，到底是采用战略管控、财务管控，还是运营管控，这是根本问题。因为不同的管控模式，其管控内容、范围、方式、力度和效果是大不一样的。

        寇光武也告诉记者，当前，烟台万华适时提出并建设了以OA为核心的协同办公管理平台、以MES/LIMS为核心的生产运营管理平台和以ERP为核心的财务业务一体化综合信息平台这三大基础IT平台，有效地支撑了公司的集团化发展，提升了公司集团管控能力。

        吴正宏也表示，从国内各大石油化工集团的IT建设来看，比如现在中海油在建数据备份中心，中石化在做ERP的集中建设，这些都不是做简单的加减法，而是对整个系统做优化和提升。通过信息系统的建设和优化，加强对整个集团的管控能力。他表示，现在做集团管控是一个水到渠成的事情，以前的信息化建设为此奠定了基础，包括信息系统、数据资源和人才队伍等。现在石化企业在做资金、财务、生产调度的集中管理，都有力地加强了对企业的管控。

        从企业的实施效果来看，如中石化信息系统在集团管控和集中指挥中的应用效果已经开始显现，从原油运输、存储到送达炼厂，从炼油的生产过程到成品油油库储罐的液位，都能够通过图形化的显示实时监控。集中管控的实时信息让中石化能够更快速、更高效地实施决策。此外，中国中化通过企业信息资源的虚拟化整合，优化了 ERP系统，使得其全球统一应用效率得到提升。通过E-HR(电子人力资源管理)平台，中国中化就可以在北京总部对分布在全球各地的员工绩效、招聘和管理进行统一监控。

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集团管控模式的三种类型

        集团管控主要解决四个核心和关键问题：选择何种组织模式、如何设计组织架构、如何规范责权体系和核心管理流程、如何进行业绩评价体系。

        集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主要有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型。

        1. 投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

        2. 战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

        3. 操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。